【編者按】尤里奇提出接近 20%企業績效受制于 HR，但是企業 HR 轉型之路并不順利，三支柱模型也沒那么美好……COE專家來自何方？SSC 該如何提升？HRBP 如何防止論為秘書？這些都是實際問題。

        戴維·尤里奇(Dave Ulrich)，是最早提出“人力資源”(human resource)概念的學者，在尤里奇提出這一概念之前，人力資源被叫做"人事管理"(human management)。尤里奇是全球知名的人力資源管理咨詢專家，他曾為超過 50%的福布斯 TOP200 企業提供過咨詢或研究服務。尤里奇致力于研究如何使組織通過人力資源快速發展、學習、協作、責任、智能和領導力等方面的能力。

        尤里奇的研究數據表明“只有大約 50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控制因素”，“在可控制的企業績效里，19%取決于企業的 HR（人力資源管理者）的素質”。這個研究似乎為“HR 是企業的背鍋俠”找到了證據。一直以來，許多企業的人力資源管理者是眾矢之的，他們會收到來自管理層“執行不力”的指責，還會收到員工層“HR 是老板的打手”的指責。這個說法是企業人力資源經理的生存現狀。

         按照尤里奇的觀點，企業的 HR 們是分為了三個層次：

         20%的 HR 是表現卓越，為組織貢獻了許多；60%的 HR 正在努力學習如何來驅動組織的發展，有時他們確實因為自身能力不足；剩下的 20%的 HR 是能力素質較差，思維模式跟不上組織和時代發展的節奏，無法支撐業務。

        尤里奇的這個20%-60%-20%分層說明了 HR 的“績效”差異，這績效差異實際來自 HR 的崗位價值結構：

        （一）過去：人力資源是事務性工作的執行者。

          這個時期，人力資源經理們主要的精力是忙于事務處理，這占據了他們 60%的時間，其次是解決方案或政策的出臺，占據 30%時間，與戰略相關的大約是 10%；

        （二）未來：人力資源成為業務的戰略合作伙伴。

          理想目標是，人力資源經理的精力向戰略和方案設計傾斜，分別提升到 20%和 50%，而將事務性處理工作從 60%壓縮到 30%；

          上述崗位價值的結構差異，也體現在兩個時期 HR 的角色上。過去，HR 是警察，以管控為主，他們也是秘書，但是缺乏增值服務。未來，要求 HR 是顧問，是伙伴，是專家，他們的工作以業務主管評價為主。他們通過技術驅動和精益管理，實現高效率和高滿意度。事務性的工作可以通過共享服務中心（SSC）和數字化系統解決。但是這條轉型之路在企業實踐中并不那么令人滿意。眾智云慧CRC行業研究發現，許多客戶在上一個五年提出了企業的 人力資源轉型，提出了建立“三支柱模型”，但是在實際執行中大打折扣，COE （專家中心)只是將原來的薪酬、績效等模塊主管換了一個說法，并融合了OD（組織發展）等拉雜的概念；HRBP 則是增加了更多派往基層單位的“監控者”或者“綜合事務秘書”，或者有些公司只是將下屬單位的 HR 收歸總部管理，進行雙重領導。這個做法很普遍，這種“轉型”帶來的是人員的堆積和概念的堆積，人力資源本身的價值和效率并沒有提升，甚至降低了工作效率和專業性。

         人力資源經理的價值不是去抹殺，而是去開發。需要本身人力資源體系的轉型，也需要內部“咨詢”能力的構建與數字化系統的同步推進，這將是下一個五年大多數企業的考驗，但是這個問題不解決，更高級層面的人力資源開發到人力資本運營將是新的“空口號”。（完）

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